【商业模式】苏宁式集权(下)

来源:商界     发布人: 尚琳     时间: 2016-05-23 16:35:04

编者言:此文发布于2010年商界杂志的专刊【商业模式】。至今已有5年,其中很多的观点已经略显不合时宜,比如苏宁的从现代化信息系统建设。在2016年,现代化信息系统的建设已经不是新鲜话题,诸多企业皆有。但是,此文中对于苏宁应对强势竞争对手的差异化战略,比如提高单店收益、自营旗舰店规格区别设定等,对于家居领域而言依旧存在思考价值。为此,编者将此文再次进行整理重发,以期能给行业带来有益思考。

扁平的信息化集权

如果说苏宁是以旗舰店战略为前台冲锋,以物流基地和B2B供应链建设为后台支撑,目标是提高单店业绩,那么这还只是看到了苏宁的短期利益,苏宁决策层大手笔推进SAP/ERP系统的真正宏伟目标是打造“扁平的信息化集权”。

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在企业管理中,始终有一个矛盾,就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽,管理失控;管理层级太多,管理失效。要想做到不失控、不失效,企业规模就会受限,也就意味着企业做不大。在传统管理技术平台上,这一问题是很难得到根本性解决的。

过去苏宁的管理,用孙为民的说法,叫“物理集中、逻辑分散”,这种以业务为导向的系统适合各个分店打游击战,但不适合整合集团资源,实行协同作战,结果导致苏宁不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理,不能在整个集团层面上调动所有的资源。当公司再进一步扩张,到达一些二级市场,三级市场的时候,就遇到了麻烦。一个省级公司可以支撑一个管理平台,但到了二三级公司以后,就那么小一个店,那么一点产出,还给他建分公司,建管理平台,怎么做?支撑不了。

基于这样的理由,苏宁决定有计划、系统地设计一整套基于信息技术的,涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案,打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。

2007年6月17日,苏宁电器投入3亿元,宣布与IBM建立战略合作伙伴关系,未来五年内,双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。而且双方签署的是排他性协议,即与苏宁合作开发的应用系统是保密的,不能推广。因为他们曾经吃过这方面的亏,在上一代信息化中,他们是聘请的一个本土软件厂商,因为没有签订保密协议,结果率先开发的系统被推广到同行中,成为行业标准了,自身的领先优势没有有效发挥出来。

孙为民希望通过信息系统的建设,按专业化的方式重组公司,把层级化管理变成专业化服务,就能做到既高度集中,又高度扁平的管理,如集中采购、统一分货、集中客服共享后台等。将原来的“物理集中、逻辑分散”改造为“物理集中、逻辑也集中”,实现真正意义上的中央集权,总部对门店实现了直接掌控。

于是,在建设信息系统之前,2006年新年伊始,苏宁宣布对原有组织架构进行大刀阔斧的调整。

“这个总体层面的变革,从表面上看,好像是比过去更复杂了。我们过去是总部、大区、再到子公司这三层结构,调整过后,好像变成了四层,其实,它的实质是压缩的。”孙为民向记者解释,苏宁的新组织架构依托于大区平台,直接掌控到连锁店,大区即是今后的物流基地。有了物流基地所在,就可以对连锁店进行支撑。苏宁跟IBM联合设计出来的新组织架构,就是利用大区把过去的子公司的管理功能屏蔽,子公司往连锁店转移,取消其作为公司的管理职能,完全依附于大区的物流平台进行运作。

在这种信息化系统的支撑下,加上SAP/ERP管理,连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内,真正实现了全国一盘棋,于是也就出现了门店“傻瓜式”操作,物流同步化,B2B供应链与厂商直联的效果。

战略性收益

在苏宁,通过信息化集权,他们使开店的成本更低,速度更快,而效益回收更为迅速,不需要像同行那样背负巨大的负债压力和管控忧虑,所以孙为民能在国美大肆并购面前处之不惊。

现在,苏宁电器的经营效率已经远远超过了国内同行,它每开一个新店的盈利周期大约是1年左右,而这个数字在很多同行那里起码是2年。因为有共享的后台系统,连锁门店完全可以把采购、物流、财务、人力资源和售后全部外包给总部,相当于网络游戏中的“外挂”软件,而自己只需要专心做好现场销售和服务即可。如果是新开门店,苏宁总部也正在完善商品知识库,一线店员通过简单的学习,短时间内即可上岗,大大缩短了人员的培训周期。

人员的效率方面也有了很大的提高。在2005年之前,苏宁每年的人员都增加上万人,而2006年苏宁的人员总量只增加了1000多人,同时管理人员数量还在下降。

ERP系统的使用,使苏宁人员费用每年节省900万元;物流、售后每年减少开支1200万元;管理费用每年减少300万元;通讯费每年节省100多万元;与此同时,苏宁销售利润每年可提高3000万元。一套ERP系统一年为苏宁创造5500万元的利润。以无纸化办公为例,2005年苏宁的纸张成本达1200万元,新系统上线后,2006年当年就节约80%费用。随着苏宁门店的快速扩张,到2010年仅纸张一项,该系统就可累计为苏宁节约1亿元。

如果自身有着快速开店,快速盈利的能力,为何还要去花数倍的钱收购其他企业呢?这就是为什么苏宁在最后一刻放弃并购大中的深层原因。

孙为民主动谈及当初为何放弃收购大中时说:“我们主要考虑了三个层面的问题:第一是投入的成本和收益,当时苏宁开店的成本大概在800万~1500万元之间,30亿元差不多相当于苏宁开300家店的价格了,而当时大中的门店数合计只有81家;第二是机会成本,苏宁如果不并购大中,是否会丧失抢占北京市场的机会,但我们当时开店的速度已经可以轻松地达到了每年200家,而且随着后台系统的建设,开店的效益会更快的体现;第三是整合成本,零售企业不同于制造企业,人力资源方面的整合成本相当高。”

事实上,一年过后回头看,曾经有人预言北京市场苏宁会被边缘化的担忧没有变为现实,而2008年年中的时候苏宁就已经突破50家门店,第四季度更将连开12店,赶上了大中被并购前在北京市场62家门店的数量,现在的目标是加速向北京苏宁2010年百店目标冲刺。

航母的后劲

11月初,在记者启程前往苏宁采访前,业内一直流传国美电器将关闭旗下15%门店的传言,此时苏宁却高调宣布全面启动市场攻势,年末最后2个月内全国开店50家,与苏宁年初制定的全国新开200家店的目标相比不减反增。如加上10月份的新开店面,苏宁的门店总数已突破800家,与国美的差距进一步缩小。同时苏宁公布了招聘1000名应届大学毕业生、硕士毕业生和1000名大专毕业生的计划,孙为民亲自带队赴各地高校巡讲。

而就在本文行将发稿时,苏宁又传来消息,苏宁电器总部品牌策划部经理闵涓清对记者表示,将于2009年启动新一轮大规模的社会招聘,新增3.6万名员工,1500名中高层成熟型管理人才。2009年,苏宁将新进城市70个,至少新开门店200家。

在这场全球性的失业潮和大学生就业困难时期,苏宁的逆水行舟,一是说明长期修炼内功,厚积薄发的实力;二是说明苏宁有足够的现金流,游刃有余地把握了国美收缩,商业楼盘均价下跌的空隙,趁势出击。

未来,苏宁帝国将如何攻城掠地,一切拭目以待……

(作者:陈建光)

【点评】

平台战略修补连锁漏洞

文/赵曙明,南京大学商学院院长,教授、博士生导师

连锁并非是中国人首创的商业模式,但能否适合中国经济文化背景是商业模式成功与否的重要试金石。

苏宁电器的发展就是对中国本土电器连锁商业模式创新的不断探索过程,应该说苏宁的探索取得了阶段性的成功。从其艰难的探索过程看,他们的经验至少有以下几点:

第一,回归商业本质。由于中国转型期孕育了大量的商业机会,许多企业在面对新的机会诱惑之时,往往会偏离已有的商业轨道,对于自己是什么、自己是干什么的认识不清。而苏宁逐步认识到电器连锁的商业本质就是以消费者需求为中心,让顾客购买电器更舒服、更方便一点儿。

第二,管理升级。前台“傻瓜化”离不开后台管理层级的提升,许多企业也上了ERP系统,但成功者寥寥,关键是没有处理好人与机器的关系,而苏宁是从战略上认识到信息管理手段是现代连锁成功与否的关键。没有“物理集中、逻辑也集中”的指挥系统,连锁越多,只能是漏洞越多。管理升级还体现在与供应商的系统管理上,通过B2B供应链管理系统,节约了供应商的成本,也就拉近了与上下游的关系。这是一种“先予后取”的战略思维,为供应商搭建了提升效率的平台,供应商也自然愿意付费购买增值服务。

第三,人才战略。苏宁电器始于2002年的1200工程就是在全国范围内招聘1200名应届本科毕业生,目前已发挥了巨大作用,许多人已成长为经理级人物。连锁的成功在于其明显的聚集效应,但物流的节约、协同效应的发挥关键在于人才的协同。试想,处于黄金期的中层管理干部得到大批培养,又获得了股权、成长机会等激励,这是苏宁电器最大的资本,也是其战略之举。


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